I Social Network sono maturi. E le aziende? | Aziende Collaborative

Ott 29, 2012 18 Comments in Comunicazione Integrata, Digital marketing, Marketing, Social Media Marketing by
I Social Network sono maturi. E le aziende? | Aziende Collaborative

Sono passati otto anni dalla nascita di facebook, ma solo cinque da quando, nel 2007, iniziò la rapida ascesa che lo ha portato a doppiare il traguardo del miliardo di utenti iscritti.

In questi cinque anni il panorama dei Social Media si è sviluppato e lo strumento è ormai entrato in una fase di maturità. Attorno ai tre pilastri principali – facebook, twitter e linkedin – il settore è in continuo movimento, con nuove nascite come Pinterest, fenomeni in rapida espansione come Instagram, network che stentano ad attecchire come Google+, aree in rapido sviluppo come la geolocalizzazione. Pur in tutto questo dinamismo, l’utilità dei Social Network come strumento di relazione tra aziende e consumatori si è ormai affermata così come il ruolo di ogni Social all’interno dei diversi momenti della relazione tra consumatori e brand e prodotti.

E’ ormai assodato come il percorso dei consumatori verso l’acquisto inizi in molti casi in rete ed è ormai assodata l’importanza delle conversazioni tra consumatori che si sviluppano in rete nell’influenzarne le scelte. Eppure in media è solo l’1% del budget che viene dedicato alla gestione dei Social Media, segno evidente che il potenziale che possono esprimere – 1.300 miliardi di dollari di creazione di valore secondo McKinsey, verso l’esterno ma anche verso l’interno dell’azienda – non è ancora stato pienamente colto.

Dove risiede questo potenziale? I Social Network sono l’unico media che può interagire con il consumatore lungo tutta la filiera del processo di acquisto – dalla raccolta di informazioni fino al post-vendita – e può essere utilizzato da tutte le divisioni aziendali – dal commerciale alla produzione, dal customer care alla ricerca e sviluppo passando ovviamente per il marketing – per raccogliere preziose informazioni o influenzare i comportamenti di acquisto. Non solo per comunicare verso l’esterno, ma anche per agevolare processi organizzativi verso l’interno. Questa flessibilità e pervasività del mezzo ha però bisogno di un’analoga flessibilità e pervasività della consapevolezza del suo utilizzo nelle organizzazioni che necessita del superamento delle mentalità di silos organizzativi e budget verticali.

Questo porta direttamente a tre punti cruciali nell’utilizzo dei Social Media: identificare dove e con che obiettivi interagire con il consumatore, come misurare il ritorno e come coinvolgere in modo corretto tutte le divisioni aziendali. Attività complesse e articolate come “Nel Mulino che Vorrei” di Barilla, sviluppate con l’interazione tra Branded Community e Applicazioni Facebook e sostenute da attività di comunicazione Above e Below the Line impattano sicuramente sulla comunicazione ma hanno riflessi positivi sulla Ricerca & Sviluppo di prodotti – più di 1.600 idee e proposte raccolte – o per migliorare la comprensione dei gusti dei propri consumatori. Sarebbe quindi riduttivo valutarle e misurarle solo come attività di comunicazione.

Lo schema sottostante riassume il percorso di decisione del consumatore e lo incrocia con le attività tipiche dei Social Network mostrando le attività che possono generare valore e i settori aziendali che ne possono trarre beneficio.

E’ quindi evidente che il Marketing funziona da trait d’union su tutte le attività in quanto la funzione operativa del Digital Marketing ricade nel suo ambito di responsabilità. Ma è altrettanto evidente come debba avere anche la funzione di aggregazione e distribuzione dei contenuti dall’interno verso l’esterno e viceversa.

L’attività di Ascolto – attraverso il monitoraggio delle conversazioni sui Social Network, sui blog di consumatori e, in generale, sulla rete permette di raccogliere informazioni che sono di interesse non solo per il marketing, ma anche per il commerciale (per esempio come vengono commentate le differenze prestazioni / prezzo rispetto ai prodotti della concorrenza) o per la Ricerca & Sviluppo (attraverso i commenti su caratteristiche attese o miglioramenti di prodotto), alla Logistica (raccolta di informazioni su aree in cui manca il prodotto) o alla Produzione (affinamento delle previsioni).

L’attività di Risposta comprende la gestione di eventuali crisi – che possono insorgere lungo tutto il percorso di acquisto e di utilizzo da parte del cliente – da effettuare con il coinvolgimento delle aree aziendali in grado di fornire tempestivamente le risposte più adeguate. Ma è altrettanto importante fornire informazioni precise e obiettive durante i momenti decisionali pre-vendita o essere pronti a ringraziare utenti che esprimono pubblicamente l’apprezzamento per il brand o il prodotto oppure a rispondere a critiche. In queste attività sono soprattutto il Marketing e il Commerciale a essere in prima linea, ma anche le altre divisioni possono essere coinvolte in misura differente.

L’attività di Coinvolgimento è quella più corale in quanto è rivolta alla costruzione di una relazione duratura – anche attraverso la creazione di Community – che devono però avere obiettivi più ampi e articolati che il semplice commento alle foto di un catalogo.

Il Coinvolgimento deve quindi avere come obiettivo la Conversione, ovvero la modifica di credenze e abitudini di acquisto per orientarle verso il proprio brand. L’avvio di processi di co-creazione, per esempio, ha un impatto su tutta la filiera aziendale dato che può spaziare dalla proposta di nuovi prodotti (Marketing e Ricerca & Sviluppo), al miglioramento  di quelli attuali (Produzione, Ricerca & Sviluppo, Marketing, Commerciale), a suggerimenti per potenziare il servizio al cliente (Commerciale, Post Vendita) e così via.

Alcune aziende, come Dainese, per esempio coinvolgono attivamente i propri consumatori nel Beta Testing dei nuovi prodotti, facendoli sentire parte dell’azienda e inglobando i suggerimenti “dal campo” nel prodotto finito. Questa attività ha ripercussioni sul Marketing (creazione della community, fidelizzazione, rafforzamento dell’atteggiamento positivo, creazione di brand ambassador) ma anche sulla Ricerca&Sviluppo (raccolta di suggerimenti) e sul Commerciale (test sulla sensibilità al prezzo), sulla Produzione (il livello di accettazione consente di prevedere meglio le quantità).

Il content management ha un ruolo cruciale nelle attività di Coinvolgimento e Conversione. Lo streaming in diretta del lancio di Felix Baumgartner, culmine del Red Bull Stratos Project, è stato seguito da più di 8 milioni di persone (probabilmente avrebbero potuto essere molti di più se il traffico non avesse congestionato i server di YouTube).  Si stanno anche diffondendo meccanismi originali di viralizzazione. Alcuni contenuti sono messi a disposizione per il download con la meccanica pay with a tweet, che prevede lo scambio tra il contenuto scaricato e un tweet che pubblicizza il contenuto ai propri follower, innescando una catena virtuosa di condivisione.

Progettare la presenza Social e, con una visione più ampia, Digital dell’azienda su queste basi permette quindi di rispondere ai tre punti cruciali:

dove e con che obiettivi interagire con il consumatore: i touch point cambiano a seconda della fase del processo di acquisto e di esperienza del prodotto. Questo rende possibile identificare obiettivi differenziati, di interesse per le diverse divisioni aziendali.

come coinvolgere le diverse divisioni aziendali: appare evidente come, se al marketing spetta il compito della regia e del coordinamento, la progettazione e la gestione dei risultati debba diventare un momento corale, condiviso con tutte le unità aziendali. La gestione del Digital diviene quindi un fatto collaborativo (in pieno spirito Social) da operare attraverso una Task Force Multidivisionale.

la misurazione del ritorno: è lo scoglio su cui si infrangono molte campagne Digital e il motivo per il quale viene dedicato solo l’1% dell’investimento. Passare da una gestione centralizzata del Marketing (con i budget del Marketing) a una gestione multidivisionale (con budget multidivisionali) permette di superare questa difficoltà. Il successo o l’insuccesso dell’attività Social non dovrà più essere misurato solo sul numero di Fan, di Share o di Like, ma potrà poggiare su indicatori di business più solidi e concreti (numero di nuovi progetti sviluppati, riduzione degli errori e scarti di produzione, riduzione dell’insoddisfazione dei clienti e così via).

Qualche esempio?

Gatorade si è posta come obiettivo quello di diventare la più grande marca partecipativa al mondo. Per questo motivo ha creato una struttura all’interno della divisione marketing che monitora in tempo reale tutto quanto avviene sui media digitali riguardo al brand. Il feedback viene distribuito all’interno delle divisioni aziendali e utilizzato quotidianamente per migliorare i prodotti o l’interazione.

Per il lancio americano della nuova Fiesta, Ford selezionò 100 influencer sui Social Media – persone con un vasto seguito legate al tema del viaggio o dell’automobile – e le affidò “missioni” che dovevano completare utilizzando la vettura e documentare con video caricati su YouTube. La campagna, denominata Fiesta Movement, ha generato 6,5 milioni di visioni, 50.000 richieste di informazioni e 10.000 vendite nella prima settimana. Su concetti simili si basano anche operazioni come Check-in Architecture, sviluppata per Mini nel 2008, o il lancio del rasoio Gillette Fusion, in era pre-Social.

Qual è la chiave per il successo? Il punto cruciale da risolvere è il coinvolgimento della proprietà aziendale o dell’Amministratore Delegato e del primo livello di management. Senza una comprensione e una condivisione al massimo livello degli obiettivi, dei benefici e delle meccaniche che sottendono la presenza in rete di un’azienda è impossibile costruire una Task Force che operi in modo coordinato ed efficace.

Alessandro Santambrogio – Liquid

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