Strategie aziendali in crowdsourcing: è possibile? | Aziende collaborative

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Mag 15, 2012/ 4 Comments / in Marketing, News, Social Media Marketing / by
Strategie aziendali in crowdsourcing: è possibile? | Aziende collaborative

Collaborative Strategic Planning, ovvero come trasformare lo sviluppo della strategia di business in uno strumento collaborativo. Può l’intelligenza collettiva fare meglio di manager superesperti e superpagati?

In questo blog abbiamo già toccato in passato il tema di come ristrutturare la leadership per affrontare le sfide future e di come l’intelligenza collettiva interna all’azienda sia spesso uno strumento competitivo efficace che, se non ascoltato, può anche portare al disastro.

Uno degli ultimi numeri della newsletter di McKinsey affronta un tema profondamente collegato a quello di cui si parlava e sempre più di attualità nell’era digitale, ovvero lo sviluppo delle strategie aziendali attraverso gli strumenti collaborativi.

L’articolo prende spunto dal caso di Wikimedia (e chi altri se no?)  che, nel 2009, lanciò un wiki per raccogliere indicazioni dal popolo del web su quale dovesse essere la strategia futura. All’appello risposero ben 1.000 persone che contribuirono con 900 proposte che, attraverso un successivo processo interno, venero organizzate, esaminate categorizzate e studiate da apposite task force per elaborare, due anni dopo il lancio, un piano strategico coerente completo di valori, credenze, priorità e impegni. Un potente sforzo collettivo che, oggi, viene alla luce attraverso il lavoro di team che sviluppano le singole proposte.

Fantascienza? Un caso impossibile da replicare? Non proprio. Anche se sono ancora un numero limitato, le aziende che iniziano a fare ricorso all’intelligenza collettiva per sviluppare il proprio business iniziano a essere numerose. Lo stesso articolo ne cita diverse (alcune notissime come 3M) e altri casi si possono trovare nel libro “The Social Organization” di Anthony J. Bradley e Mark P. McDonald, forse il migliore testo che racconta come trasformare l’azienda in un’organismo sociale e trarre vantaggio dall’intelligenza collettiva di dipendenti, clienti e collaboratori.

Certo, non è semplice e la strada del successo è lastricata di molti cadaveri. Ma, contrariamente a quanto si potrebbe pensare, il punto critico della collaborazione sociale non è però tecnologico, ma culturale. Occorre ripensare i processi decisionali e, soprattutto, serve un cambiamento di ruolo del management che, da decisore, deve diventare facilitatore di processo.

Ma perché affrontare questa sfida? Perché il mondo è diventato troppo complesso per essere governato con un unico punto di vista, come oggi avviene nella stragrande maggioranza delle aziende in cui è l’Amministratore Delegato (o il proprietario) a guidare: con la propria esperienza, visione, credenze, competenze che, sempre più, sono solo una parte di ciò che serve per prendere le giuste decisioni.

Certo, il salto culturale è probabilmente stato più facile da affrontare in Wikimedia: un’azienda giovane, flessibile, che opera nel web con le logiche del web e, soprattutto, ha fatto del ricorso all’intelligenza collettiva la chiave del proprio business model. Ma anche aziende strutturate come 3M hanno applicato con successo il metodo per identificare mercati futuri ad alta potenzialità, aggregando più di 1.200 persone di 40 nazioni diverse.

La potenza della creazione collaborativa è proprio nei numeri: nella quantità di idee e proposte ad alto valore aggiunto che è stato possibile generare in breve tempo. Raggiungere gli stessi risultati con metodologie tradizionali avrebbe richiesto tempi e investimenti enormemente più lunghi e, soprattutto, non avrebbe trasmesso il senso di partecipazione e coesione che queste iniziative generano in azienda.

Ma quali sono gli ingredienti per avere successo in una sfida collaborativa? Sono sostanzialmente quattro:

– la Community: va accuratamente selezionata perché a obiettivi diversi corrispondono community di riferimento diverse. Per esempio la community di riferimento del progetto 3M, mirato all’identificazione di nuovi mercati,  era costituita dal personale delle divisioni Commerciale, marketing e Ricerca &Sviluppo di tutte le nazioni. In altri casi può essere più indicato coinvolgere i clienti o i fornitori o altri stakeholder ancora.

– l’Ambiente Collaborativo: da non confondere con la tecnologia in sé e per sé. L’ambiente deve essere coerente con gli scopi (un ambiente di tipo wiki è sostanzialmente diverso da quello di un social network) e deve includere tutti gli strumenti di intervento, condivisione, aggregazione, votazione, ecc. necessari a raggiungere gli scopi.

– l’Obiettivo: il motivo della chiamata al ricorso all’intelligenza collettiva deve essere chiaro, immediato e deve toccare gli interessi delle persone a cui si rivolge in modo profondo. In una parola, deve fare percepire che il contributo di chi viene chiamato a esprimersi ha un ruolo importante

– il Processo: raccogliere contributi diversificati e molteplici, analizzarli categorizzarli ed estrarne i principi positivi è il lavoro chiave. Sbagliare la struttura del processo fa la differenza tra il successo e il fallimento. E’ anche il punto in cui si gioca la partita culturale critica per il management perché tutto il lavoro svolto può essere vanificato se non si pone attenzione a selezionare le idee e a valutarne la fattibilità con una mentalità aperta e collaborativa.

In sintesi, il ricorso all’intelligenza collettiva non è un percorso facile. Richiede un salto culturale notevole e uno sforzo organizzativo altrettanto imponente. Ma ciò che si raggiunge quando si opera in modo corretto crea un valore enormemente superiore a quello che si sarebbe potuto raggiungere con i metodi tradizionali.

Alessandro Santambrogio – Liquid

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